近日接触许多企业客户经常询问什么是精益六西格玛(LSS, Lean Six Sigma)？其实精益六西格玛就是以精益生产的核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。其本质是为了消除浪费（精益生产）和降低变异（六西格玛）。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理的方法，汲取两种管理方法论的优点，弥补使用单一管理模式的不足，以期达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛管理的简单相加，而是二者相互补充并改进技术的综合方法论,以期达成1+1>2的成效。

        精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的日本丰田汽车生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车项目（International Motor Vehicle Program），这个项目对全球的汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，揭开了日本丰田汽车生产方式成功的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式正式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。

        六西格玛源于20世纪80年代中期在美国摩托罗拉公司首先取得成功应用，此后通用电气（GE）等很多著名的大公司也开始实施六西格玛，极大的拓展了六西格玛的应用范围并取得了显著的成效。六西格玛管理建立在科学的统计概率理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进DMAIC，定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。

        六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，它们的实施都与PDCA的持续改善模式大同小异，都是基于流程的管理，都强调顾客满意和增值服务，六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。

        精益生产经常依靠专家人才的专业知识，采用直接解决问题的方法，通常对于简单问题，其解决问题的速度更快。但对于复杂的问题，尤其是处于统计非受控状态下的长期存在的问题，六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析问题，利用规范的DMAIC或DFSS流程方法，为复杂问题提供了操作性更强的解决方法和工具。把精益生产的方法与六西格玛的方法结合起来，实施采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。

        在实施精益六西格玛项目时要关注整个流程系统，用系统的思维方式，恰当选用精益六西格玛的方法或工具，使其互为补充，才能达到1+1>2的效果。最终目标是使得公司每一名员工形成一种精益六西格玛改善的做事习惯，潜移默化地遵循精益六西格玛的方式去做事情，从而最终形成精益六西格玛的企业文化。多年的实践过程中，我们发现有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，其中一个主要原因就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，有些甚至由不同的部门管理并分别使用不同的管理模式，这样的状况下如何可能达到好的项目效果呢，如何可能养成精益六西格玛的文化呢？

        运智咨询的顾问师们多年来在深入企业第一线辅导精益六西格玛（Lean Six Sigma）的过程中，总结发现了企业不能有效的持之以恒推展精益六西格玛的很多共性问题，与此同时也发现企业能成功推行精益六西格玛并获得可观的业务及经营效益的的借鉴经验，以下仅供分享。

        通过多年来亲历企业现场辅导的所见所闻，我们发现尽管精益六西格玛在许多企业中已经被广泛采用，并且并证明确实可以给企业带来许多好处，不过我们还是发现很多企业在推行1到2年后无法坚持下去，其主要原因包括：

        首先是文化不适应。精益六西格玛需要对企业文化进行改变，包括强调用数据驱动决策、团队合作和持续改进的价值观。如果企业的文化不支持这些价值观，员工可能就会对该方法论持怀疑态度，直接导致执行难度增加。

        其次是缺乏领导持续的、足够的支持。我们都知道成功地实施精益六西格玛需要高层领导的充分支持和承诺。与此同时，我们发现往往并不是领导层从主观上知道这是一种好的管理方法而不去支持，而是由于领导层本身没有得到充分的理解，很多时候只是道听途说精益六西格玛好，看到大家都在尝试精益六西格玛所以也想试试的心态，并非真正了解该方法论并从主观上认可和支持该方法，所以试试看的心态作祟下一般不会紧密将企业的战略方向与精益六西格玛的推行有效结合，那么这类企业很大机会在推行一段时间后领导们的重视程度会降低，尤其是当推行小组缺乏足够的经验时，领导们慢慢的就会转而更多关注其它的工作而不会主动为精益六西格玛项目提供持续的、必要的资源和支持，最终导致项目的失败。

        再次是企业缺乏持续的培训和支持。精益六西格玛需要员工具备特定的技能和知识。一次性的培训肯定无法满足员工在实施过程中的需求。如果企业没有提供持续的培训和支持机会，员工在遇到工具使用的困惑时，可能会逐步失去对该方法论的兴趣，并且无法正确应用所学到的知识。另外，大多数的企业在推行精益六西格玛的初期，会引入外部咨询机构进行培训，但外部顾问师毕竟不是企业自己的员工，大多只能提供精益六西格玛的工具使用方法，而要解决企业长期存在的流程问题需要懂得精益六西格玛工具方法、流程工艺的专业知识、产品设计的专业知识等几方面的人才共同协作的作用，如果企业没能及时借鉴外部顾问老师的资源，及时开展内部培训计划，没能有效使得上述需要的各项技能有系统的整合在一起开展持续改善活动，可想而知精益六西格玛项目的最终效果必然是以失败收场。

        与此同时是项目选择和管理不当。精益六西格玛项目的选择和管理对于成功的实施至关重要，尤其是第一期项目的成功案例可以用事实改观管理层试试看的心态，以及改变员工迟疑的心态，从根本上给到企业持续推行的信心。如果推行小组不具备足够的经验，选择的项目目标不明确、范围过大或者没有得到适当的管理和监控，项目就会面临挫折和失败，从而彻底改变不了领导层试试看的心态，甚至可能会立即被叫停项目的继续进行。

        最后是持续改进系统性管理的挑战。精益六西格玛是一个持续改进的过程，需要企业不断地识别和解决问题。如果企业在项目完成后没有建立起持续改进的机制和文化，没有将改善的行动转换为质量控制计划的闭环管理，员工可能会回到以往的工作方式，导致成果的流产。

        我们发现要解决以上这些问题，企业可以考虑以下措施：

        首先，关于文化不适应的问题。工作小组一定要明白精益六西格玛的推行不仅仅是安排一次培训然后做几个黑带或绿带项目这么简单，而是要在一开始就把它设计成为一套系统的推行，包括培训人员的预先审核，色带的培训过程管理和训后管理，内部培训师的培养，色带的认证和管理以及与员工绩效评估的系统，精益六西格玛工具有效性使用的管理，项目选择的管理，项目推行过程和完成后措施的闭环管理，项目完成后收益的审计，项目收益确认后的奖励制度，精益六西格玛推行计划与企业战略的配合关系等等。只有做好了以上这些铺垫工作，才能从根本上消除内部的抵制，才能引导员工在不自觉中放弃旧有的工作方式和习惯，才能让企业能够真正建立支持精益六西格玛文化的价值观和行为准则，否则全力支持推行精益六西格玛只会是一句不可能实现的口号、空话！

        其次，需要确保高层领导得到充分的了解和培训，真正理解精益六西格玛的重要性，理解推行过程中需要的资源和支持，必要时从高层决策方面有效将推行精益六西格玛与公司的战略相结合，并以身作则参与和支持，以确保项目的成功执行和持续改进。我们认为精益六西格玛工作小组一定要时刻反思，领导为什么不支持自己的工作？是领导的问题，还是工作小组在推行过程中漏做了什么？这一点至关重要！

        再次，企业一定要重视提供持续的培训和支持机会，以帮助员工掌握技能并应用所学知识。在这方面，企业要鼓励员工多实践所学的知识，容忍员工在实践中可能会用错工具，同时工作小组要设法搭建best practices和lessons learned的分享平台，帮助员工在实践中不断的互相帮助学习进步。我们相信，如果建立了一套团队学习的习惯，必能增进团队协作解决问题的精益六西格玛文化。

        与此同时，确保项目选择和管理的准确性和有效性，以确保项目的成功实施。在这方面，企业要重视精益六西格玛色带梯队建设的重要性，尤其是精益六西格玛黑带大师或黑带的能力培养，他们需要具备六西格玛项目选择的战略性规划。

        最后，建立持续改进的机制和文化，鼓励员工不断识别和解决问题。企业需要有效结合ISO9001、IATF16949等质量管理体系的文件化管理，将精益六西格玛的成果通过文件化管理有效的融入到现有的质量管理体系中，千万不要将精益六西格玛与ISO9001、IATF16949等体系看成是不同的东西。

        我们相信，企业通过采取以上这些措施，可以很大程度上克服执行精益六西格玛时遇到的困难，并可以提高实施过程的成功机会和持久性。在此，运智全体同仁预祝更多的企业能够尽早享受到精益六西格玛给大家带来的好处！

        IATF16949五大工具之间的关系，整体上来说，IATF16949五大工具之间的关系相互交错，非常复杂。在此我们期望利用汽车厂的案例，对五大工具继续做一些学习心得的分享，希望能给大家一些启示。

        基本上，APQP一般分EV、DV和PP三个阶段，与MP阶段构成生产设计到制造的全流程。APQP是在向整车厂提供新产品的时候，作为零部件公司（俗称Tier 1，甚至Tier 2供应商）必须要做的一项工作，目的是在产品未进行大批量生产之前把所有的问题解决掉，它的底层核心思想是要将防错方法（mistake-proofing）的全流程应用，所以它是个复杂的过程，也是需要几个来回反复操作不断改进，才会成为最后策划的结果。

        FMEA（包括DFEMA和PFEMA）则是在APQP的产品设计阶段和样品阶段已经开始的失效模式和影响分析，包括针对产品和过程的分析，这里需要提醒的一点是这个时候产品并未生产出来，而是一种往往基于过往经验的潜在失效的可能性分析，很多企业总是误以为FMEA（尤其是PFMEA）一定是对已经在大批量生产的产品去进行失效分析。

        SPC和MSA是在对过程策划的过程中使用的工具，也就是说什么样的过程需要用SPC来控制，一般来说具有特殊特性的过程应该用SPC，当然也不是绝对。这里需要说明的是控制计划（Control Plan），是APQP策划的结果，在这个结果中必然要用到测量工具，而这些测量工具是否能满足对过程测量的需要，需要用MSA来进行分析，简单地说控制计划中所涉及的测量系统都应该做MSA，然后在最初的控制计划中，通常指试生产阶段的控制计划，策划的测量工具或所选用的SPC未必能有好的效果，因些需要不断进行调整和改进，最后形成正式生产的控制计划。而正式生产控制计划中的SPC和MSA应该是能满足批量生产的需要。

        APQP是质量先期策划的一项计划，它的时间起点是项目正式启动的那一时间点到PPAP结束，一般在正常量产后进行总结，认为没有其他问题，可以关闭开发项目的那一时间点为止。执行人是整个APQP小组。 PPAP是生产件批准程序，只是整个APQP 计划中的一个环节，通常居于APQP计划的后半阶段，也是APQP计划的核心之一，由于需要客户批准，一般需要较长时间。若PPAP没有获得客户的批准，那么APQP的计划就不能关闭。

        整体来说，5大工具的全面有效应用，可以在产品未进行批量生产之前把所有的问题发现并解决掉，实现防错方法（mistake-proofing）的全流程应用效果。

        业界针对IATF16949标准的介绍有很多，经过认真学习IATF出版的五大核心工具应用指南，本文就五大工具的学习心得给出如下简要介绍，以此希望推动五大工具的应用和推广。

       IATF16949五大工具包括统计过程控制（SPC）、测量系统分析（MSA）、失效模式和影响分析（FMEA）、生产件批准程序(PPAP)和 质量先期策划 （APQP）。

        统计过程控制（SPC）：SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。实施SPC的目的：对过程做出可靠的评估；确定过程的统计控制界限，并判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的产生；减少对常规检验的依赖性。

        测量系统分析（MSA）：MSA是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。实施MSA的目的：了解测量过程，确定在测量过程中的误差总量，及评估用于生产和过程控制中的测量系统的充分性。在日常生产中，我们经常根据获得的过程加工部件的测量数据去分析过程的状态、过程的能力和监控过程的变化；那么，怎么确保分析的结果是正确的呢？我们必须从两方面来保证：首先是确保测量数据的准确性/质量，使用测量系统分析（MSA）方法对获得测量数据的测量系统进行评估； 其次是确保使用了合适的数据分析方法，如使用SPC工具、试验设计、方差分析、回归分析等。MSA使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。

        失效模式和影响分析（FMEA）：FMEA作为一种预防措施工具，利用其发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并不断地完善。实施FMEA的目的：能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机，找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。

        质量先期策划 (APQP)：为满足产品、项目或合同规定，在新产品投入以前，用来确定和制定确保生产某具体产品或系列产品使客户满意所采取的一种结构化过程的方法。为制订产品质量计划提供指南，以支持顾客满意的产品或服务的开发。

        生产件批准程序（PPAP）：PPAP为一种实用技术，其目的是在第一批产品发运前，通过产品核准承认的手续，验证由生产工装和过程制造出来的产品符合技术要求。实施PPAP的目的：确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求。并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜能。

        五大质量工具是IATF16949的核心，是经过证明适用于汽车行业的质量工具，对于提高汽车行业的质量管理水平和竞争力，将起到重要作用。当前，越来越多的非汽车行业公司也已经摄取其精华并进行实践中。