学习型组织的核心概念来自于美国学者Peter Senge的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline），作者提出了一种构建学习型组织的方法和原则，该书详细阐述了五项核心修炼包括：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考。

        建立共同愿景(Building Shared Vision)：是指建立全体员工共同拥有的激励人心的企业发展蓝图，是全体员工的共同愿望、理想、目标。愿景可以凝聚公司上下的意志力，建立在共同价值观基础上，是对组织发展的共同愿望，并且这个愿望不是被命令的，而是全体员工发自内心想要争取、追求的，促使不同个性的人聚在一起，朝着共同的目标前进。

        团队学习 (Team Learning)：强调员工之间的协作和知识共享。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点并改之，强化团队的向心力。

        改变心智模式(Improve Mental Models)：是指改变个人和组织中固有的思维模式和观念，以促进学习和创新。组织发展的障碍，往往来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，所以唯有透过团队学习，以及标杆学习等，才能改变心智模式，并促进创新。

        自我超越(Personal Mastery)：鼓励员工个人不断提升自己的能力和知识，是学习型组织的精神基础。个人要有积极的心态，要有追求突破、迈向卓越的决心，不以当前的成就为满足，追求实现自己内心深处最想实现的愿望并付诸行动，他们全心投入，不断创造和超越，是一个真正的终身学习者。

        系统思考(System Thinking)：提供了对于系统的思考架构、相关的概念与思考模式，帮助组织培养纵观全局的思考能力，能够看清问题的本质，并理解各个部分之间的相互关系，理清楚问题的因果关系。

        这五项核心修炼相互关联，帮助组织不断适应变化，持续学习和创新，从而实现持续竞争优势。学习型组织是一种能够持续学习、适应变化和不断创新的组织形式。在当今快速变化的商业环境中，员工们不断学习和探索新的知识和技能，以适应市场的变化和客户的需求。同时，学习型组织也注重团队合作和知识共享，通过不断地交流和合作，提高整个组织的学习能力和创新能力。

        知识管理的目的是构建一个知识体系，使企业中的信息和知识能够通过获取、创造、分享、整合、记录、存取和更新等过程实现持续创新的最终目标，然后反馈给企业的知识体系。个人和企业的知识可以不断积累，从系统的角度思考将成为企业的智力资本（intellectual capital），帮助企业做出正确的决策来应对市场变化。由于项目运营的一次性和独特性，无论是传统的建筑和房地产等工程项目型企业，还是制造业、高科技产业、设计研究、或培训咨询等服务型的项目型企业，项目型企业都面临着同样的挑战。如何积累项目的最佳实践，提高及时交付能力，并确保重复项目的成功实施。运智咨询师基于多个项目型企业的知识管理咨询经验，发现项目型企业实施知识管理需要一套系统的方法在整个项目生命周期中获取、记录、共享和应用知识。以下分享是一些帮助项目型企业实施有效知识管理的步骤，供参考：

        步骤一：首先需要确定企业的知识需求，确定成功支持项目执行所需的知识类型。这包括显性知识（explicit knowledge），比如文件、程序等；隐性知识（implicit knowledge），包括较难用书面或口头方式向他人传授的技能，比如激光焊接、演奏乐器等；和隐性知识（tacit knowledge），包括深深植根于我们体内的专业知识和经验，比如直觉、判断力、专业决策力等。

        步骤二：建立知识管理流程，定义明确的知识获取、组织、验证、存取、检索和传播的流程。这可能涉及创建模板、指南和工具，以促进知识管理活动。与此同时，需要持续改进知识管理的流程，根据反馈和经验教训定期审查和完善您的知识管理流程。寻求项目团队和利益相关者的意见，确定需要改进的领域，并实施适当的变更。

        步骤三：创建知识库系统，建立一个集中式平台来存储和组织与项目相关的知识。这可以是一个数字平台，如知识库、内联网或APP软件等。确保平台易于访问、搜索和用户友好。

        步骤四：获取知识，鼓励项目团队成员在整个项目生命周期中获取和记录知识。这可能包括经验教训、最佳实践、方法论、项目文档和其他相关信息，建议考虑使用标准化的模板或格式来确保一致性。为了达到最佳的效果，需要提供培训和资源，教育项目团队了解知识管理的重要性以及如何有效地获取、存储和共享知识，以提高员工的知识管理技能。

        步骤五：分享知识，促进项目团队成员之间的知识共享。鼓励定期沟通、协作和信息交流。使用论坛、知识咖啡馆工作坊（knowledge coffee workshop）、维基或项目管理软件等工具，使团队成员能够分享他们的见解、挑战和解决方案。项目结束后，促进项目团队向相关利益相关者的知识转移。举行汇报会，组织项目完成后的审查，并记录经验教训。确保有价值的知识被转移到未来的项目中或保留以供员工学习。

        步骤六：促进学习型企业文化的形成，在企业内培养持续学习和知识共享的文化。鼓励团队成员从过往的项目中学习，分享他们的专业知识，并为知识库的不断完善做出贡献。建立、认可并奖励知识共享的行为，促进分享行为形成习惯，从而进一步形成整个企业的学习文化。在此期间，可以适时将知识管理的工作融入到企业的整体管理系统中，建立必要的考核指标和关键绩效指标（KPI），以跟踪知识管理工作的有效性，对其进行有效监控和评估。

        通过遵循以上这些步骤，我们期望更多的企业可以形成适合自身的项目管理有关的知识管理系统和文化，促进各个项目的有效实施。

        2001年，中国质量协会设立“全国质量管理奖”，目的是贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，激励和引导我国企业追求卓越的质量经营，增强组织综合竞争能力，更好地适应经济全球化的发展趋势，使组织更好地服务用户、服务社会，为提升我国组织整体管理水平、提高经济社会发展质量做贡献。2006年更名为“全国质量奖”。2012年，全国质量奖经党中央、国务院正式批准设立为国家级的质量奖项，是中国质量领域的最高荣誉，继续由中国质量协会负责承办，每两年评选一次。为进一步完善全国质量奖架构，提升全国质量奖影响力，自2012年起，全国质量奖中设置“卓越项目奖”，以表彰运用卓越绩效模式在质量管理、技术创新等方面取得突出成效的重点工程和项目。如今，全国质量奖已经成为与日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖、欧洲EFQM卓越奖齐名的国家级、全国性质量奖项。

        当前全国质量奖包括：组织奖、项目奖（卓越项目奖）、个人奖（中国杰出质量人）三大类。其中，组织奖设置了大中型企业、服务业、小企业、特殊行业四个奖项。今后根据需要可以调整和增加奖项。从2013年起，全国质量奖评审采用GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》国家标准。标准的评价要求分为七章，主要内容包括：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量和分析与改进、经营结果。

        2023年，中国质量协会组织开展了第二十届全国质量奖组织奖评审工作。并于近期公布了第二十届全国质量奖组织奖评审结果，授予贵州茅台酒股份有限公司等14家组织“全国质量奖”；授予明阳智慧能源集团股份公司等2家组织“全国质量奖提名奖”。具体名单如下。

一、全国质量奖（14家）

再次获奖组织包括：

1.贵州茅台酒股份有限公司

2.兖矿能源集团股份有限公司

3.浙江世友木业有限公司

大中型企业包括：

1.国网安徽省电力有限公司合肥供电公司

2.河南平高电气股份有限公司

3.华润雪花啤酒（中国）投资有限公司

4.南方电网广东珠海供电局

5.沈鼓集团股份有限公司

6.沈阳兴齐眼药股份有限公司

7.阳江核电有限公司

8.中核核电运行管理有限公司

9.中亿丰建设集团股份有限公司

服务业包括：

1.苏州工业园区机关事务管理中心有限公司

军工企业包括：

1.中核四○四有限公司

二、全国质量奖提名奖（2家）

1.明阳智慧能源集团股份公司

2.山东鲁花集团有限公司

        我们相信全国质量奖的设立，必能激励更多企业学习获奖组织的成功经验与做法，深入实施卓越绩效模式，不断提高产品、服务质量和经营发展质量，为推动建设质量强国作出新的更大贡献！

        想了解更多有关全国质量奖的读者，可浏览中质协网站：http://www.cqa.org.cn。

        欧洲质量管理基金会（EFQM）是全球知名质量组织，是EFQM全球卓越奖（前欧洲质量奖）及卓越指数的发起者，致力于在全球范围内推广EFQM卓越模型，引导企业追求卓越。EFQM模型是欧洲国家使用最广的质量管理架构。

        EFQM模型是一个非硬性规定的全面质量管理架构，包括9个原则， 其中5项属于“引擎”（Enablers），包括：领导力、战略与策划、人力、合作关系和资源、过程。另外4项属于“结果”（Results），包括：顾客结果、员工结果、社会结果、主要绩效结果。其中“引擎”原则是指导企业应该怎么做，而“结果”原则是指导企业需要达到的具体目标。 “引擎”导致“结果”，与此同时来自“结果”的反馈帮助进一步提高“引擎”。

        总体来说，EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导力和坚定的目标，过程和事实管理，人员开发和参与不断学习，创新的改进，发展伙伴关系，社会责任。EFQM企业卓越模式，是依据上述八项转化成可执行与评审的九大项品质奖评审项目，内容分成32个小项。九大项中，前五项部分（Enablers）占50%的评审分数，后四项部分（Results）也占50%。其中RADAR理念是EFQM模型的核心要求，它是一套非常系统化的RADAR记分矩阵方法，包括结果（Results）、途径（Approach）、部署（Deployment）、评估（Assessment）、回顾（Review）。

        想了解更多有关EFQM模型的读者，可浏览其官方网站：https://efqm.org/the-efqm-model/.

        世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创立最早的一个，戴明奖是日本质量管理的最高奖，它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华兹·戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本认为，他的教诲帮助日本建立了这样一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了这样被世界广泛承认的水平。自从1951年创办70余年来，已经有超过250多家组织获得戴明奖（其中包括50多家海外组织），这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明奖虽然诞生于日本，但已经成为享誉世界的质量奖项。

        W.E.戴明博士（1900-1993）是美国最著名的质量控制专家之一。1950年7月，受日本科学家与工程师联合会（JUSE）邀请赴日本讲学。在日期间，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。

        学员们将课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给日本科学家与工程师联合会（JUSE），为了感激戴明博士的这一慷慨之举， JUSE用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。之后，戴明博士的著作，《样本分析》在日本翻译出版，他再一次捐赠了该书的版税，自那以后，戴明奖不断发展，JUSE依然负责戴明奖的所有经费管理。

戴明奖共分为三类:

        戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织，包括对全面质量管理的研究取得杰出成绩；对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩；对传播全面质量管理做出杰出贡献。

        戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。

        质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。

        想了解更多有关戴明奖的读者，可浏览其官方网站：https://www.juse.or.jp/english/.       

        美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（以下简称“波多里奇奖”）由美国前总统里根于1987年签发的《公共法100-107》设立，旨在通过设立国家质量奖项目，唤起人们对于质量的重视和承诺，其意义在于将质量作为一项国家的重点关注工作，帮助美国在上世纪8、90年代经济的复苏；通过奖励那些对质量和卓越绩效有坚定决心的组织，给予他们崇高的荣誉，建立起国家在质量方面的激励机制和制度，并将获奖企业的成功经验分享给全国企业，引导大量的企业应用卓越绩效模式进行自我评估，促进企业持续改善，提高企业自身甚至整个国家的竞争力。

（一）美国波多里奇奖产生的背景

        1980年，日本在美国NBC电视台播放了一部记录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优质产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华·戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，记录片录像带的发行创下了美国历史最高记录。反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。实际上TQC起源于美国，却在日本开花结果，然后20世纪80年代又返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了重要的贡献。

        1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（quality awareness campaign）。

        在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似于日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，马尔科姆·波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。

（二）美国波多里奇奖评审标准

        波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的并着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任等。波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导力12.5%、战略策划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、测量、分析与知识8.5%、劳动力、人力资源关注8.5%、流程、运营管理效能8.5%、和经营绩效45%。

领导力（Leadership）：检查高级管理层如何领导组织，以及该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。

战略策划（Strategic planning）：检查组织如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。

以顾客和市场为中心（Customer and market focus）：检查组织如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。

测量、分析、及知识管理（Measurement ，analysis， and knowledge management）：检查组织如何管理、有效利用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。

劳动力、人力资源关注（Workforce，Human resource focus）：检查组织如何促进其员工充分拓其潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上，和组织适应变化并取得成功。

流程、运营管理效能（Operations、Work processes、Operational effectiveness）：检查组织的各关键业务领域的流程管理能力，员工如何专注于组织的工作、产品设计和交付、创新和运营效率，以实现组织现在和未来的成功。

绩效和改进（Results）：检查客户满意度，财务和市场表现，人力资源，供货商和合作伙伴表现，生产运作表现，公共和社会责任等绩效。此外还检查组织如何处理与竞争对手的关系。

波多里奇奖有着强大的鼓舞作用，它激励美国企业为荣誉和成就而战，同时给予付出非凡努力的企业以应有的回报。波多里奇质量奖由美国总统颁发给获奖企业，获奖企业在美国非常引人注目，它已经成为美国质量的倡导者。

（三）波多里奇奖的持续发展

        自波多里奇国家质量奖1988年首次颁奖至今，30多年间，已有摩托罗拉、施乐、AT＆T、IBM、KARLEEV、波音、丽思卡尔顿亚特兰大酒店、意法半导体德克萨斯公司等100多家企业获得了该奖。这些组织体现了它们的价值、卓越领导和对员工、合作伙伴及社会的承诺。1995年，NIST曾公布一份报告，对获得波多里奇奖的公司与一般公司在股票市场上的业绩进行比较。获得波多里奇奖的公司作为一个羣体，其业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获得波多里奇质量奖的公司实现了362%的增长率。

        波多里奇奖评审范围1998年扩展到教育类组织，1999年扩展到医疗保健类组织，2007年起扩展到了非营利组织，包括慈善机构、贸易和专业协会、政府部门，准则也做了相应的调整。奖项设置包括六大类：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗保健业和非营利组织。

        想了解更多有关波多里奇奖的读者，可浏览其官方网站：http://www.nist.gov/baldrige/。

        现代管理学之父彼得·德鲁克指出，21世纪的组织中最有价值的资产是组织内部的知识工作者和他们所拥有的生产力。可喜的是，我们看到越来越多的国内组织准备或已经投入到知识管理的浪潮中，与此同时我们也发现，开展知识管理说起来容易，一到现场执行却难以落地。很多组织团队管理混乱，沟通信息碎片化，团队间长期陷于低效沟通的状态，进而造成推行知识管理成效不佳。多年来，我们通过深入了解客户的现场问题，不断探究客户在知识管理工作中的动力和阻力，进而发掘客户化的知识管理实践方法。

        要找到适合的知识管理实践方法，必须先要找到实践过程中的绊脚石，这样才能对症下药，即所谓找到产生问题的根源就已经解决了一半的问题。通过多年的探究我们发现问题根源主要有以下几种。

        问题一：随着网络科技发展的快速发展，资讯和信息爆炸性增长且泛滥，与此同时知识工作者在工作中对于信息和知识的需求越来越强，但很多企业各部门或分支机构之间信息流通不畅，我们称之为信息孤岛，比如产品经理或销售人员不能及时获得最新的产品资料的情况比比皆是。而且随着人员流失而造成的隐形知识的流失也越来越严重，尤其是老员工过往的成功和失败经验，以及重要客户的关系等，每次新项目开始时，很多工作需要从头开始，费时费力。当前很多组织使用及时聊天软件做为团队的主要沟通工具，包括Twitter、WhatsApp、微信等应用非常普遍，甚至达到了被滥用的程度，表明上看好像团队的沟通快速紧密，但实际上这些沟通内容琐碎零散，其中的重要信息没有有效的归类整理，而事后要翻查简直难过海底捞针，很多员工无时无刻被连续不断的嘟嘟声所困扰，与此同时越来越多的员工抱怨及时聊天软件迫使他们每天需要长时间工作，压力山大，工作效率严重被影响。如此种种原因，造成很多团队整体表现的生产力低下。可喜的是，越来越多的企业组织意识到了知识管理实践方法的重要性，尝试找到一种适合自身组织的有效方法。实战经验告诉我们，解决这一问题源头的方法必须打通企业各部门或分支机构的信息沟通方式，而且能将重要的信息作为组织的智慧资产归纳整理。我们给其中一家制造业客户进行咨询的过程中，其中一个子项目涉及该客户的现场管理沟通问题，虽然客户有每天的例行晨会，周会等各级沟通会议，但与很多制造工厂一样，内部沟通长期存在问题，上传下不达，第一线员工声音被屏蔽等。我们给客户推荐的其中一项工具称之为“Gemba Walk”，实际上在很多推行精益生产的企业都听说过，并且实践过，但我们看到很多Gemba Walk效果不佳，走走形式的比较多。这些企业管理人员不明白，Gemba Walk不单单仅是要求管理人员每天到生产线走走看看，发现问题并解决之，很多企业的Gemba Walk管理人员可以说更像是在扮演监工的角色。他们不明白很重要的一点，Gemba Walk是要管理人员与一线员工的心在一起，Gemba Walk过程中看到做得好的，即使是最底层的一线员工，管理人员也要进行口头表扬，要从心底里尊重他们的劳动成果，让员工体会到他们是在为自己产出劳动价值而工作，而不是仅仅为了每个月的工资而已。与此同时，Gemba Walk看到做得有欠缺的，管理人员首先要想到的是自己管理上的问题，而不是指责员工的过错，只有这样才能有效建立起管理层与员工的互相信任，有了互相信任和尊重随之而来的有效沟通只是必然会收获的结果了，另外Gemba Walk所要追求的标准化工作流程、5S现场管理、问题上报机制、识别流程改善机会等目标怎么可能达成不了呢。

        问题二：我们发现，许多组织推行知识管理失败的原因是员工参与度低。这是一个老大难的问题，往往公司管理者希望进行改革，推行一些改善项目，下面的员工为了维护自身的利益，比如不想增加新的工作量而暗地里抵触改善项目的推进，当然还有老员工害怕丢失自己的职位而不愿意真心分享经验等等。要提高员工的参与度，我们认为必须与员工的需求出发解决问题。我们的发现是：基本上如果推行方法妥当，员工绝对会支持对自己的岗位有帮助、且有利自己在企业发展的任何改善项目的，包括知识管理项目的推进。所以组织在推行项目的过程开始时，宣传的工作绝对不能少，除了最高管理层在项目启动大会上的讲话表示支持外，项目推行人员还要讲清楚，项目能带给大家的好处，项目会不会带给大家的岗位风险，短期来说可能会带给大家多少的额外工作量，是否已经与各部门负责人协商如何协调这些额外工作量等等。另外，必要时可以适当保留一些悬念，让员工产生一种好奇心想了解多些，想参与多些的冲动。与此同时，结合管理层重点支持、开展、快速实践一项或两项成功的小案例，辅之兑现必要的奖励和激励措施，由此我们必能看到越来越多的员工自愿性的参与到项目的实践中，则整个项目离成功的目标就不远了。总之，如果大家认知到知识管理是为了解决团队和员工的问题服务的，不仅不会给他们的岗位带来风险，而且会给他们日后的职业发展，工作效率带来无尽的益处，那么员工积极参与项目的源动力就不会缺少了。其中尤为重要的是提高团队或员工主动输出高价值知识的积极性，企业利用一些知识管理的先进工具对其进行收集、储存、归类、共享，让大家享受到便捷检索的好处，有了这个基础企业就可以将知识管理的系统推进到更上一个层次了。

        问题的根源还有很多，篇幅所限，留待日后继续探讨、分享。

        近年来，随着国内经济的快速发展，企业综合能力普遍得到了长足的进步，但是很多企业尤其是我们众多制造业的管理层，常常会困惑：为什么工厂运作这么多年，但能留下来的自己创新的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯；为什么已经引进了许多自动化机器，但是有些岗位的产品品质还是严重依赖老师傅，老师傅闹个别扭，工厂可能几天出不了货；为什么感觉公司的成功很大程度上是老板的成功，企业的发展太过依赖于老板一个人；为什么时至今日，企业销售翻了几十倍，甚至几百倍，但很多企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的还是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑；为什么公司发展这么多年，甚至已经在资本市场上市，但许多业务开展多年来还是在走野路子，大多时候在救火，效率非常低，没有核心的可持续发展的运作体系。有研究发现，这些困惑其实很大程度上都与企业的知识管理水平相关，知识管理作为一种相对新兴的管理思想和工具，已经被越来越多的大型企业接触、接受和尝试应用，逐步融合到企业的管理实践中，随着应用的深度和广度逐渐增加，其效果也越来越显著，很多企业正在努力构建具有可持续发展的学习型组织，我们期待着他们的业务，在“质”和“量”方面取得全面的成功！

        纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

        目标管理，由管理学大师德鲁克于20世纪50年代在其名著“管理的实践”中最先提出，被称为“管理中的管理”。德鲁克认为：“所有企业管理，说到底都是目标管理”。许多时候企业乱成一团，都是目标不一致的结果，各分公司、各部门、每位员工都有自己的想法，每个人各怀鬼胎，公司就无法聚焦目标，也就无法共同发力。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理一方面要强调完成目标，实现工作成果；另一方面要重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。而最终目的在给予员工达到目标之后之满足感。

        关于如何实现目标管理，德鲁克给出了三步法：制定-分解-考核。首先，制定目标（SMART原则），制定后就去执行。其次，分解目标，任务、时间和考核要具体。最后，考核目标，奖惩得当。很多业界朋友感慨，这个三步法，看上去简单，执行到位非常难，需要持之以恒的信心和决心！

        总而言之，目标管理是利用激励与参与原则，使企业中各级人员能够亲自参与企业目标设定的过程，将个人的期望与企业目标相互结合，并透过自我管理与控制方式，建立各级员工或主管的责任心与荣誉感，其最终目的在促进企业绩效提升的一套管理系统。

        Knowledge management (KM) is the process of creating, sharing, using and managing the knowledge and information of an organization. It refers to a multidisciplinary approach to achieve organizational objectives by making the best use of knowledge. It is essentially about getting the right knowledge to the right person at the right time. This in itself may not seem so complex, but it implies a strong tie to corporate strategy, understanding of where and in what forms knowledge exists, creating processes that span organizational functions, and ensuring that initiatives are accepted and supported by organizational members.

        Many large companies, public institutions and non-profit organizations have resources dedicated to internal KM efforts, often as a part of their business strategy, IT, or human resource management departments, etc. Their efforts typically focus on organizational objectives such as improved performance, competitive advantage, innovation, the sharing of lessons learned, integration and continuous improvement of the organization. These efforts overlap with organizational learning and may be distinguished from that by a greater focus on the management of knowledge as a strategic asset and on encouraging the sharing of knowledge. KM is an enabler of organizational learning.

        It is important to remember that knowledge management is not about managing knowledge for knowledge's sake. The overall objective is to create value and leverage and refine the organization's knowledge assets to meet organizational goals.

        很多读者对于知识管理有所耳闻，甚至正在实践中，但是他们对于知识管理相关的国际和国家标准了解较少。笔者尝试给大家做一个简单的介绍，首先关于国际标准方面，国际标准化组织（ISO）于2018年11月发布了ISO 30401《知识管理体系——要求》，对知识管理做出了定义。该标准将知识定义为“一种人类或机构的资产，促进有效的决策及行动”，指出知识属于个人、群体或机构，可以从学习或经验中获取。简单来说，知识管理是机构创造及运用知识的一套方针。标准明确规定了在机构内促进知识的发展、共享及有效使用知识时所需的要求，以实现其目标。通过一个全面、综合、跨领域的视角，ISO30401旨在支持机构开发一个可有效推广并能通过知识创造价值的管理体系。ISO30401：2018是目前首个针对知识管理要求的国际标准，提供一致及系统化的要求。同时，该标准可独立用作认证的准则，也可作为支持有效实施其他管理体系标准（如ISO9001、ISO14001、ISO45001）的重要一环。

        关于国家标准方面，我们国家在这方面的工作起步还是比较早的。2009年8月，我们国家正式颁布了编号为 GB/T 23703.1-2009 知识管理第一部分：框架的国家标准。该标准的实施日期为2009年11月1日。 紧接着，2011年1月，国家质检总局、国家标准委正式发布了由中国标准化研究院全国组织机构代码管理中心和北京信息科技大学起草的知识管理5项国家标准。分别为：第2部分-术语（编号GB/T 23703.2-2010），第3部分-组织文化（编号GB/T 23703.3-2010），第4部分-知识活动（编号GB/T 23703.4-2010），第5部分-实施指南（编号GB/T 23703.5-2010），第6部分-评价（编号GB/T 23703.6-2010），此5项标准的实施日期为2011年8月1日。随后，国家知识产权局，于2014年11月1日，发布了由中国运载火箭技术研究院、北京智识企业管理咨询有限公司、中国标准化研究院等单位共同起草的《知识管理 第7部分：知识分类通用要求》。以及2015年2月1日，发布了由中国运载火箭技术研究院、深圳市蓝凌软件股份有限公司、北京智识企业管理咨询有限公司和中国标准化研究院等单位共同起草的《知识管理 第8部分：知识管理系统功能构件》。之后，2017年7月31日，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了由全国知识管理标准化技术委员会起草的GB/T34061.1-2017知识管理体系（第一部分：指南），规定了知识管理体系的通用指南，适用于知识管理体系的策划、建立和评价。以及GB/T34061.2-2017知识管理体系（第二部分：研究开发），规定了组织在研究开发活动中开展知识管理的通用原则、知识管理模型、资源管理和研究开发活动管理，并提供了研究开发活动中常见的知识管理方法。

        为了进一步与国际ISO标准接轨，目前我们国家知识产权局负责主管采标ISO 30401-2018，中国标准化研究院等单位正在ISO标准基础上修改并制定我们的国家标准，采标中文名称《知识管理体系 要求》。根据全国标准信息公共服务平台的信息，该标准已经于2021年1月15日至1月29日进行公示。该标准将规定开展组织策划、策划、实施、检查、改进知识管理体系的要求。适用于有下列愿望的组织：a）建立知识管理体系；b)运行并持续改进知识管理体系；c）寻求外部组织对其知识管理体系的评价等。我们期待着国家标准的正式推出。

        对于众多已经接触或者实践过六西格玛方法论的专业人员，都知道上世纪八十年代末摩托罗拉公司实行六西格玛战略获得质量管理的极大成功，仅用了三年左右的时间将产品的不合格率从百万分之6210（0.621%，大约4西格玛水平）降低到百万分之32（0.0032%，大约5.5西格玛水平），节约成本超过20亿美金。随后有德州仪器和联合信号等公司在各自的制造流程中全面推广六西格玛质量战略。继而通用电气公司的CEO杰克.韦尔奇进一步将六西格玛从质量战略提升为公司的管理哲学和实践，从而形成一种企业文化，运用DMAIC或DFSS（设计六西格玛）的过程全面进行流程的设计和改善，并获得空前的成功，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略标杆。 

        最近，很多听说过六西格玛，但没有实践过六西格玛方法论的朋友都问我，到底什么是六西格玛，他们看了很多文章，感觉六西格玛太高深了，很难理解。以下，我们就尝试用通俗的语言介绍一下“什么是六西格玛DMAIC？”。

        六西格玛DMAIC方法论最初运用于制造业，后来发展到各行各业，比如服务业，如果读者有制造业工作经验，或者接触过工厂的运营，或许较为容易理解六西格玛。简单来说，六西格玛是运用 DMAIC (Define定义，Measure测量，Analyse分析，Improve改进，Control控制）战术步骤来解决问题的方法论。

        举个通俗的生活例子，我们用六西格玛DMAIC来描述如何实现减肥，假如你现在体重80公斤，想在6个月之内减肥至70公斤，并维持在这个重量。

        那么你首先需要定义问题(Define):目前你的体重80公斤，偏胖，不健康，有引发三高类疾病的风险，所以为了有一个高质量的健康生活，目标6个月内减至70公斤。

        测量问题（Measure）：首先你需要确认你目前的体重是否真的是80公斤，有没有磅重过程中导致的体重误差，需要去搞清楚你现在得到的磅重读数是否准确和精确（测量系统分析MSA），确保你的磅重计给到你正确的体重数据。此外，你还需要测量平时一天当中吃几顿饭，每吨吃多少东西等？每天的运动时间及运动量等？六西格的决策是依据数据进行的，所以数据记录的准确性、精确性非常重要。

        分析问题（Analyse）：通过上述测量活动你开始掌握了一些跟你的体重相关的信息，接下来你需要分析影响体重的各种因素里面，哪些可能是主要因素，哪些是次要因素？比如说，你每天摄入的高油脂类的食品，每天的运动时间等等。在这个阶段，通常也需要肥胖有关的专业知识，以及实际的测量记录数据，甚至需要尝试一些食谱实验等等。利用一些统计学的工具，进行数据分析，判断出哪些是导致你肥胖的主要因素，哪些没有证据证明是主要因素，我们就暂时将它们归类为次要因素。这些分析与接下来的改善和控制阶段的工作息息相关。

        改善问题（Improve）：针对分析阶段的结果，比如说数据显示你每天摄入的高油脂类的食品过多，和每天的运动时间不足，是主要因素。接下来，结合减肥有关的专业知识，给出一个适合你的减肥方案（高油脂食品每天摄入量x克，运动时间x分钟），然后你按照这个方案进行每天执行，并记录体重数据，画出体重随时间变化的趋势图，直到确认体重下降了。当然，如果减肥方案试行一段时间，没有效果，那么我们可能分析错了重要因素或者设定错了减肥方案，需要重新回到分析阶段和改善阶段，直到确认体重真的下降了。

        控制手段（Control）：确定主要因素及改善效果之后，就是要把这些生活习惯标准化了，比如需要养成良好的生活习惯，制定锻炼计划等等。这个阶段还有两个重要点需要注意，首先要每天记录体重数据，确保体重不能偏离70公斤的目标太远（可以用SPC控制图）。其次，可能70公斤的目标还是不能给到你健康的生活目标，或者你可能发现每天体重不稳定在70公斤左右（可以用CPK进行量化监控），接下来你可能需要进行下一轮的DMAIC减肥过程，比如说目标为65公斤，以及偏离65公斤的CPK要多少指标范围等等。

        读到这里，你可能觉得没有六西格玛DMAIC，很多人也能减肥成功，没有必要一定要依照这么繁琐的DMAIC流程，所以学不学六西格玛无所谓。笔者最初刚接触六西格玛时，也有过类似的疑惑，不过随着时间的积累，笔者体会到不是每一项问题都需要运用六西格玛，我们所碰到的很多问题（80%甚至更多）只需要简单的分析解决就可以了，而我们碰到的少部分疑难杂症（一般少过20%）才需要六西格玛方法论。另外，六西格玛与其它很多改善问题的方法论一样，只是其中的一种，不过它可能更加严密，更加系统化，这也是笔者十多年来坚持六西格玛方法论的原因。笔者认为，最重要的是我们要学习六西格玛方法论的思维方法，我们学了之后还要实践它，在潜移默化的过程中养成一种解决问题的流程化习惯，良好的习惯对我们的发展非常重要，可以帮助我们将来在解决问题的过程中少犯错误，在激烈的竞争中，我们除了需要做正确的事，而且需要少犯决策错误。

        笔者每次用这个例子向一些朋友介绍六西格玛时，都有不错的反响，希望这个通俗的例子也能对屏幕前你有所帮助。

        百度如流凭借领先的知识管理能力在企业工作方式领域打出差异化竞争优势。12月23日，在“百度如流智会2020”上，如流宣布全面升级为新一代智能工作平台，并对AI智能工作平台标准进行了全面提升，通过“用、聊、搜、荐”四大场景，如流构建的知识管理体系连接全工作场景，加速企业知识的创造、流动、应用和反馈，赋能员工与企业共同成长。

        企业知识作为企业创新、提效的根本动力，是企业在协同工作过程中积累的重要资产。如何将企业中分散到各个员工、各个部门以及各个场景的知识进行整合管理，是企业和智能工作行业亟需解决的问题。具有前瞻性的智能工作平台不应仅仅是效率平台，更应是效能平台。通过赋能员工，助力员工成长，进而激发企业的创新，提升企业自身竞争力。在实践过程中，依托场景，加速知识的创造、流动、应用和反馈，是助力员工成长、企业创新的关键。基于此，如流围绕“用、聊、搜、荐”四大场景，帮员工实现所“用”即所需，所“聊”即所得，所“搜”即所见，所“荐”即所想，最终助力员工成长。

        具体而言，所“用”即所需指的是如流高效的工具和应用。以在线文档和智能写作为例，在线文档功能可以直接新建文档、表格、幻灯片，支持多人同时编辑、在线修改，内容自动更新省去传输过程，极大提高团队信息同步及协作工作效率。智能写作功能则支持用户在创作前用如流进行素材搜索，发布助手可根据写作内容智能推荐标题及自动生成文章摘要，结合百度强大的AI能力，智能写作功能可以充分激发员工创作灵感。

        所“聊”即所得，实现即时通讯、会议和知识结合。在即时通讯机器人的帮助下，能够轻松、便捷地完成日常调研、投票等功能。在百度智能翻译的支持下，跨语种沟通时不再成为障碍。如流智能会议实现了会议前、中、后全过程的提效。会前一键约会，会议助手自动完成参会人时间协调，发出会邀;会议智能记录能够做到会议全过程详实记录，支持即时回看会议内容;会后，如流会议纪要可以快速整理，同步会议结论，并通过如流代办把会议任务自动分发给相应的负责人，实现自驱的加速落地。

        所“搜”即所见，搜索、学习双管齐下。如流与百度核心的搜索能力相结合，打造企业一站式搜索，精准满足员工对于搜索和服务的需求。通过知识图谱能力，实现了企业内外知识体系化的组织，方便员工系统化的学习，弥补知识盲区。员工可以主动搜索，或进入技术专区、产品专区、管理专区、智能专区等相关知识专区获取自己所需信息。

        所“荐”即所想，实现千人千面的精准实时知识推荐。如流知识推荐在深度理解员工和企业知识的基础上，实现了知识个性化的推荐，主动为员工推送和其专业领域以及当前项目相关的经验和资讯，助力员工成长。除此之外，如流更能将员工画像和企业知识图谱相结合，实现“以事找人”，从一定程度上解决了企业内部“找人难”的问题，大大提升了协同效率，也促进了企业内部隐性知识的流动和应用。

        通过“用、聊、搜、荐”四大场景，如流的知识管理能力能够从个人到整体、从微观到宏观，充分盘活企业知识，助力员工个人创新成长，以期最大限度地提升企业核心竞争力。

        伴随人工智能技术加快落地，智能工作时代正加速走进我们的日常工作中。百度如流作为极具竞争力的新一代智能工作平台，突破产业同质化瓶颈，将领先行业的AI技术赋能企业工作全场景，为企业提供强大的知识管理功能，实现人与知识的高效连接与匹配。一方面赋能员工的工作，提高工作效率，提升工作能力;另一方面，知识资产的不断积累，将加速企业的创新，强化竞争优势，拓展新的增长空间，助力企业不断创新升级。

文章来源：砍柴网

        知识管理是未来人力资源管理的核心，是建设学习型组织的最重要的手段之一。在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。

        所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

        知识管理是公司的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：(1)创建最佳实践的企业信息库；(2)在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络；(3)建立正式的流程以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执行相似任务的同事。

        对于组织和个人，知识管理都已经成为伟大机遇和挑战。您和您的企业准备好了吗？

        根据国际标准ISO/IEC17000《合格评定 词汇和通用原则》中的定义。检测、检验、认证、认可是合格评定主要包括四种类型。合格评定（Conformity Assessment）是指“与产品、过程、体系、人员或机构有关的规定要求得到满足的证实”，包括四种类型：

（1）检测(Testing)是“按照程序确定合格评定对象一个或多个特性的活动”。通俗地说，就是依据技术标准和规范，使用仪器设备，进行评价的活动，其评价结果为测试数据。

（2）检验(Inspection)是“审查产品设计、产品、过程或安装并确定其与特定要求的符合性，或根据专业判断确定其与通用要求的符合性的活动”。通俗地说，就是依靠人的经验和知识，利用测试数据或者其他评价信息，作出是否符合相关规定的判定活动。

（3）认证（Certification）是“与产品、过程、体系或人员有关的第三方证明”。通俗地说，就是指由具备第三方性质的认证机构证明产品、服务、管理体系、人员符合相关标准和技术规范的合格评定活动。

（4）认可(Accreditation)是“正式表明合格评定机构具备实施特定合格评定工作的能力的第三方证明”。通俗地说，就是指由认可机构对认证机构、检验机构、实验室的技术能力予以证明的合格评定活动。

        由上述定义可知，检验检测和认证的对象是产品、服务和企业组织（直接面向市场）；而认可的对象是从事检验检测和认证的机构（间接面向市场）。一般来说，按照从事合格评定活动的属性，可分为第一方、第二方和第三方。

（1）第一方指由制造商、服务商等供方实施的合格评定，比如生产企业为满足自身研发、设计和生产需要而开展的自检、内审等。

（2）第二方指由用户、消费者或采购商等需方实施的合格评定，比如采购方对采购货物进行的检测、验货等。

（3）第三方指由独立于供需双方的第三方机构实施的合格评定，比如产品认证、管理体系认证、各类认可活动等。认证、认可和向社会出具具有证明作用的检验检测活动都属于第三方合格评定。

        相比第一方和第二方的合格评定，第三方合格评定通过由具有独立地位和专业能力的机构严格依据国家或国际上通行的标准和技术规范实施，具有更高的权威性和公信力，因而获得市场各方的普遍承认，不但能够有效保证质量、保障各方利益，而且能够增进市场信任、促进贸易便利。

        我们中华民族拥有悠久的5000年历史，自古以来在制作各类产品时就有着崇尚完美的传统，比如说我们的瓷器、丝绸等。这些都是我国传统文化中“工匠精神”的完美体现，是我们的祖先对产品质量精益求精的态度。然而，改革开放后，伴随着经济全球化的推进、高科技和工业的快速发展，一些无良企业为了自己的私利，采取了粗制滥造、偷工减料、采用低质原材料进行生产等短视行为来逐利。久而久之，尤其是在上世纪90年代，中国制造的低质产品在海内外一度盛行，给我们国家的声誉造成严重的负面影响。庆幸的是，越来越多的中国企业家认识到，解决我国当前的产品质量问题，实施质量强国之路，工匠精神有着极为关键的作用。以下我们来具体谈谈什么是工匠精神：

        首先，我们可以将工匠精神看成是一种生产力。工匠精神作为一种无形的人力资本，可以极大地提高劳动生产率和降低成本。在产品制造的各个细微环节，锲而不舍的持续改进，力求做到精益求精，将“零缺陷”控制理念深入各项流程管理中，以制造出传承千年且不断增值的产品为目标，引领企业不断进行产品的创新发展，提升产品的质量和品牌，打造百年企业，从而提升我们整个中国制造产品的质量竞争力和品牌美誉度。我们认为，建设质量强国，就需要具有工匠精神的人潜心专注各个领域，在生产的每一个环节都体现出最大限度的专业和标准，保证产品的好品质和高性能。

        其次，工匠精神可以激发出创造力。工匠精神蕴含着创新，具有锲而不舍精神和创新能力的人，不断突破各种生产和流通环节的关键技术瓶颈，学习先进的质量工具和方法，不断地进行质量改进和工艺创新，涵盖从产品设计、生产、销售和售后等全产业链质量管理体系中。

        最后，工匠精神是一种人生的价值观。具有工匠精神的企业或个人，他们往往是源于自己内心的热爱，执着的全身心投入探索产品本身的完美境界，为了追求完美的制作过程，他们往往会终身研究并持续改善技术，控制并保障生产环节每个细节流程的质量，最终达成享誉全球的高标准高质量的产品。他们不仅是为了赢得市场和利润，而且是为了追求事物的完美与极致，追求的个人价值观和社会责任感。

        当今世界形式复杂，我们需要全面传承和弘扬工匠精神，不仅要不断提高我们中国制造产品的质量，更要以工匠精神鼓励企业引领世界高标准、打造世界知名品牌。我们期待在可以各行各业不断涌现华为这样注重产品质量的明星企业，只有这样，才能真正实现我们的质量强国目标。

        首先，讲师需要具备丰富的实战经验，最好是与本行业相关的实战经验。培训机构讲师的资源是属于重要的衡量指标之一，讲师水平高低的重要性甚至高过培训机构的知名度高低。选择培训课程时，我们不单单需评判讲师个人的专业理论水准，更得了解讲师是否具备丰富的实战经验。只能纸上谈兵的讲师无法令学员获得最大的学习收获，唯有能结合现实状况的课程才富有说服力，尤为重要的是讲师过往的成功与失败的经验是否对于本行业有直接的借鉴作用，我们常常说隔行如隔山，对本行业没有实战经验的讲师是很难将培训成效最大化的。

        其次，需关注课程编排方面是否具备完整的体系，是否由浅入深。有意报名参加培训的学员有必要仔细查阅课程体系的编排，六西格玛培训属于专业性很高的培训，培训机构是否靠谱，通常单从课程的安排上便能看出些许端倪，倘若培训机构实力不佳，提供的课程编排也难以令人满意。当然，部分拟参加培训的学员对六西格玛认知不深，可能没有能力判断课程编排体系的优劣。有鉴于此，笔者建议学员可以通过朋友、同事、过往学员的评论等多了解一些各培训机构的资讯，尤其是培训讲师的情况，不要仅仅依据培训机构的知名度为单一依据。

        与此同时，需要关注培训机构能否提供易于接受的灵活多变的培训方式。很多人会发出“某某六西格玛培训机构靠谱吗“这样的疑问。诚然，面对市面上数量如此之多的培训机构，尤其是现在资讯泛滥的时代，没有一定辨别能力很难定位到最佳的选项。况且很多学员平时工作繁忙，较难一次性计划好之后几个月的培训时间，鉴于此种情况，笔者认为学员需借助培训方式的灵活性来评判是否在自身可接受的范畴内，找准符合自己的培训机构。

        判断培训机构是否值得信赖有很多标准，笔者根据自己的过往经验总结了如上三点。市面上六西格玛培训机构众多，建议各位朋友从多个维度加以综合性评判，以免因一时的错判而导致错选了培训机构而耽误正常学习进度。

        人们生活在这个世界上，只要还有想法，就一定会对人和事物提出要求，这些要求既可以是对外部世界的，也可以是针对我们自己的。当我们对外部世界提出要求的时候，我们就产生了评判外部世界的标准，当我们对自己提出要求的时候，我们的行为就会被约束。 而我们很容易理解的一点是，如果我们仅仅停留于满足外部的要求，则我们的行为是被动的，唯有不断地对自己提出要求，满足内化的要求，我们才能主动地把控一切。

        质量是广义的，对于任何实体，只要有要求存在，我们就可以比较出质量。质量可以是优秀的，可以是好的，也可以是差的。我们的生活，我们的事业，我们的工作，我们生产出来的产品，我们为客户提供的服务都有质量。无论是生存和竞争的需要，还是人们自我满足的需要，一个高贵的人，一个有自我要求的人，都希望所获得的是“优秀”的，而不是“差”的；也希望为外部世界提供的是“优秀”的，而非“差”的。 质量表现出来的是最终的结果，它综合了所有的一切，表现出来的是整体，而非局部，个人如此，组织也不例外。

        要想得到优秀的质量，就需要既具备获得“优秀质量”的能力，也具有获得“优秀质量”的意识。意识很重要，它决定了我们的态度，影响了我们的行为，最终改变了结果。但仅有意识是不够的，离开能力来谈“质量”，只能是空谈。 能力与意识的提升，绝非朝夕之功。组织也好，个人也罢，“质量提升之路”也就是其修行之路，唯有潜心修炼，才能拥有“优秀”的质量。